近两年，“规模陷阱”成为身边环保人常常聊到的一个概念，有人还总结出了“5 亿魔咒”，即企业业绩规模超过 5 亿时就会出状况甚至倒闭。
这些出自闲谈之中的说法自然是没那么严谨，但“规模陷阱”一词的确是击中了一些环保企业的痛点，与行业当前的发展规律深度相关。
在最近和几位环保创业者的聚会中大家聊到，所在企业和身边的企业普遍出现两种典型现象，一种是稳定发展到一定规模后停滞不前，一种是冲击更大规模后快速跌落甚至倒闭。
事实上，在内外诸多因素震荡之下，环保行业“规模陷阱”的问题变得愈加突出。一方面，企业在发展惯性和固有思维下极力追求把业务规模做大；另一方面，又有不少企业陷入规模陷阱。
尤其是在环保民营企业中，大而不倒成为一件具有挑战的事，而在规模陷阱中衰退的现象却变得多见。
环保企业为何会陷入“规模陷阱”？正确的“规模观”是怎样的？企业做大之后该如何维持？这些问题值得探究，本文将结合青山研究院对有关现象和案例的研究展开。
每一次规模跨越都会有这样的过程：企业阶段性地进行规模扩张后，接着因管理、人才、市场等能力无法支撑而进入一段困境期，然后再重新适应新规模新模式，最终进入新规模的稳态。
也就是说，每一次成功的规模跨越都要经历阶段性的困境，比如，当前很多环保企业就在面临来自规模增长之后盈利吃力、战略迷失等压力。
环保行业发展至今，出现的企业有数万之多，一部分还没发展至相当规模就已经自生自灭，还有一部分则会停滞或衰败于规模陷阱。
近几年来，“公司规模扩大导致的管理风险”开始多见于环保上市公司的年报，比如，某环保上市公司在 2023 半年报中写道：
“随着公司业务拓展和公司规模的不断扩大，公司经营呈现技术多样化、业务模式多样化特征，管理的广度和深度在逐步加大，对管理的要求越来越高。若公司在组织架构、人力资源及财务管理等方面不能适应规模迅速扩张的需要，管理制度等未能得到及时调整和完善，将对公司的高效运营造成不利影响，使公司面临一定的管理风险。”
这段表述充分表现出当前规模以上企业所面临的普遍挑战，企业的规模在不断扩大，但企业的管理效率却很难支撑。
所谓规模，若以指标来看，是指企业营收、利润、员工人数等达到一定数量，例如，有标准认为：环保企业中等规模的收入为 5 亿元～10 亿元/年，利润为 5000 万元～1 亿元/年，员工为 300 人～500 人左右。
这些标准只是一个参考，不同领域情况不同。需要强调的是，这些并不是我们讨论“规模”这一概念的核心。
做大规模不是为追求一个看起来很大的样子，规模的本质是服务于企业的战略目标，并非越大越好，其核心体现在两个方面：
一方面是支撑企业的竞争力和市场占有率进一步提升，规模是企业实力的体现，不能带来竞争力的规模扩张只会成为企业的负担。
另一方面是支撑企业完成更大的战略，否则根本没必要把规模搞得大而无当，规模与战略二者不相匹配是很多经营问题的根源。
也就是说，规模是手段，而非目的，这才是正确的“规模观”，把一味地追求规模增长当作目的本身就错了。
如今重新看环保行业 2018 年前后头部民营企业的危机潮，陷入“规模陷阱”而无法自拔是其中很大一部分原因，除去外部因素，战略迷失和内部管理失控是不可忽视的问题。
很多环保企业能做起来并不容易，一些企业从小作坊起步，通过长期积累，建厂房、买设备、扩规模一步一步做起来，但更难的是规模做大之后。
规模效应会带来规模红利，但随着业务规模做大，方方面面的新问题会冒出，且挑战和风险成倍增加。
更大规模匹配更大业绩，这就要求企业战略、管理等高维能力。规模以上企业需要匹配的资源、战略、管理，和小企业相比完全不是一回事。
一些企业对规模的追求近乎痴狂，但在“目标如何拆分、市场往哪开拓、团队如何作战”等问题上，基本上没谱。
在环保行业的高速发展阶段，很多环保企业享受到市场爆发的红利，业绩规模和企业体量快速增长。
但这种高速增长并不意味着管理水平的提升，因此当市场放缓、竞争加剧时，管理上的臃肿、松散、低效等问题就会凸显出来，企业就会陷入效益下滑甚至亏损的状态。
这也是近两年一部分环保上市公司利润率和资产回报率都出现下行的重要原因。脱离了粗放发展，很多企业无法找到新的增长驱动。
现阶段的营商环境、经济形势和金融等配套服务，客观造成了“规模陷阱”的出现，环保行业的周期节点给环保企业的规模化发展造成了客观上的压力，但企业内在的问题更加不可忽视。
一位在环保行业创业多年、小有成就的企业老板表示，“环保企业没什么可骄傲的，用的是别人的发明创造，借的是低成本低门槛的便利，取的是行业发展初期的红利。所谓的规模，建立在顺境下的复制，创新突破的成分很少，精细化、专业化的程度也没达到，所以这个行业在当前这个阶段有企业倒闭是很正常的事。”
此外，从一些陷入危机的企业来看，在投资上的冲动强、决策很快，但战略、财务、人力资源管理等能力上明显欠缺。这导致一些企业借助资本手段做大规模后，很快陷入“规模陷阱”。
由于这些原因，一些规模扩张案例不仅没有实现真正的做大做强，而且在扩张的过程中失去了原来的优势。
因此，用再创业类比企业规模的跃变毫不夸张，企业的每一次规模扩张有可能鲤鱼跃龙门，也有可能坠入深渊，当给予重新创业级的重视。
环保大势的兴衰起落终究遮盖不住企业内在的问题，环保企业的发展兜兜转转还是回到了经营管理上，回到了内省内察上来。
在环保下半场，若想成为赛道上剩在最后的玩家，突破“规模陷阱”是必须要过的一关。近年来能看到越来越多的企业重视组织能效升级，具体可从三个层面来看：
改革开放 40 多年，经济蓬勃发展，但各行各业仍然缺企业家，环保行业同样如此。
环保行业上半场需要生意人，下半场需要企业家。生意人的使命是搭建桥梁、提升市场效率，而企业家的使命是突破引领，开辟新世界。
总体而言，进入环保下半场，对企业核心的考验在加大，其职能不仅仅是搞定关系，还要能搞定方方面面的新挑战，应变和创新能力将愈加重要。
企业要持续发展，就要能够持续驾驭规模，突破一个又一个规模增长困境，这将是一场持久战。
尤其是在当前以及未来一段时间，环保企业的规模化增长挑战更大，这需要建立人才梯队，一班一班人马前赴后继。
从环保行业的发展历程来看，第一代创业者已经到了交班的时候，甚至要培养往后几代的管理梯队。目前已经能看到，一些企业已经交班给 70 后、80 后以及 90 后身上，但也有一些企业面临管理梯队断档的窘境。
如前所述，企业规模是来支撑某一战略目标的，该扩张就扩张，该精简就精简，人多点或者人少点不是关键，和企业战略高度匹配融合才是关键。
就青山研究院目前的观察来看，环保行业组织模式存在两方面问题，一方面是能力不够全面均衡，看起来像是一个偏科生。一些企业在本质上更像是一个劳务公司或贸易公司，只能输出同质化的劳务服务，不具备开拓新业务、新市场的内核能力。
另一方面是企业的组织模型与战略目标不相匹配，用陆军的配置来达成火箭军的战略目标，在底层逻辑上就错了。
环保企业千千万，表面看起来很相似，但在业务模型和能力模型有很大不同，了解自身并能改造自身在下半场至关重要。
对于规模以上企业，组织效能从来都是核心。企业规模增长的过程不是简单地做加法，而是做乘法。
时代在变革，行业在发展，企业经营的理念也在进步，固有思维下对于规模的执念已经不合时宜，做大不等于做强，更不等于做久。
环保行业规模时代结束，战略时代开启，企业家赋予企业的不应该再是一个业绩数值，而是与时俱进的战略目标，而企业规模只是支撑战略的手段。
环保行业发展至下半场，单纯追求量变再难驱动企业的进一步发展，企业需要从内至外调整组织与战略，找到新的增长引擎。
